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第15部分（第4页）

会征询这些企业某些专业性问题。

要确定进　入一个新领域　是否成功，　必须衡量总购　买金

额、启动成　本、以往的获　利情形、该事　业单位持续　投资的

时间与总金　额数、乃至于　冲销或划减账　面价值，以　及销售

价格与销售总量。

但我们采　取一种衡量成　功与否比较　简单的方法：　这项

新事业是被　转卖或关闭。　这项假设的理　由是，除非　比较罕

见的案例，　企业不会无缘　无故转卖或结　束一个成功　的购并

单位。在我们的研究中发现，多数企业会在5年内转卖新购

入的事业单　位，反映了企　业对那些单位　绩效的失望　。转卖

案例很少不　涉及损益。我　们的转卖案例　中，超过半　数有亏

损记录。

表5　…　1的数据涵盖整个1　9　5　0至1　9　8　6年；不过，表5　…　2与表

5　…　3的转卖比率，并未将这段期间内新进与退出的案例拿来

比较，因为　如此会过分夸　大了多元化的　成功概率。　企业通

常不会马上　卖掉或结束一　个新的事业单　位，而会给　它一点

时间证明它　能成功。我们　的数据显示，　虽然许多转　卖案例

在5年内　发生，　保留新　事业单　位的平　均时间　是5年到　1　0年。

要准确地衡量多元化的成　功，我们计算了1　9　7　5年和　1　9　8　0年

进入新产业的平均值，以及1　9　8　7年1月，它们被关闭与转卖

的情形。如　果把更新的这　类活动加进来　，则会有高　估成功

率的偏差。

整体来说，　这些数据可　能低估了失　败的比率。企　业惯

于大肆宣告　进入新产业，　但是对于转卖　或关闭新事　业单位

却保持低调　。我们尽可能　追溯每项交易　，但无法保　证绝无

遗漏，不过这种情形应不会太多。

我的数据指出一个全然失败的公司战略。2　在这1　3家企业

中，6家被接管（见表5　…　2的附注）。在这些收购案当中，只有律

师、投资银行、原卖主尝到甜头，而非投资大众。

公司战略的前提

成功　的公司战略　必须具备几项　前提。这些　前提不容更动　，

很多公司战略之所以会失败，部分原因便是因为忽略了这些前

提。

竞争的　战场在事业单位层级　多元化　公司并不互相竞争　，

竞争是发生在各事业单位之间。除非公司战略将主要的注意力

放在　如何让各个事　业单位成功，　否则无论战略　设计得多巧妙　，

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